銷(xiāo)售管理可能是艱巨的工作。銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人的任務(wù)是驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售代表，激勵(lì)杭州品牌設(shè)計(jì)進(jìn)行銷(xiāo)售所需的技術(shù)技能，跟蹤杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司的生產(chǎn)力，確保銷(xiāo)售范圍與營(yíng)銷(xiāo)批準(zhǔn)的消息傳遞相一致，等等。最重要的是，大多數(shù)銷(xiāo)售組織都承受著巨大的壓力，試圖按時(shí)制定每月和季度的銷(xiāo)售目標(biāo)。

考慮到所有這些競(jìng)爭(zhēng)因素和數(shù)據(jù)點(diǎn)，借助CRM系統(tǒng)管理銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)似乎是一個(gè)好主意。但是，眾所周知，杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司鄙視CRM系統(tǒng)。而且，很容易明白為什么。對(duì)于許多組織而言，CRM系統(tǒng)在已經(jīng)過(guò)度工作的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)中僅添加了另一個(gè)待辦事項(xiàng)。跟蹤過(guò)程，跟蹤每個(gè)動(dòng)作，選中復(fù)選框非常重要。換句話說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)全力以赴，這可能是一個(gè)行政上的麻煩。

作為銷(xiāo)售主管的目標(biāo)是什么？

作為銷(xiāo)售主管，杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司可能會(huì)覺(jué)得CRM系統(tǒng)沒(méi)有很多替代品。在一天結(jié)束時(shí)，您必須跟蹤時(shí)間和進(jìn)度。但是，如果有一種自動(dòng)化的方法來(lái)跟蹤您的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的進(jìn)度，而這種方法又可以減少CRM系統(tǒng)的麻煩并讓每個(gè)人都更快地行動(dòng)，該怎么辦？

依靠?jī)x表板跟蹤您的整個(gè)銷(xiāo)售渠道。

如果您的CRM系統(tǒng)變得麻煩多于幫助，那么可能是時(shí)候?qū)x表板評(píng)估為銷(xiāo)售管理工具了。儀表板實(shí)現(xiàn)了您的核心目標(biāo)：管理團(tuán)隊(duì)并向公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)展示進(jìn)度。但是，通過(guò)使數(shù)據(jù)可視化并易于共享，它們比CRM所能做的還要遠(yuǎn)。而且，在一天結(jié)束時(shí)，您的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)仍然要承擔(dān)責(zé)任，您已經(jīng)減少了整合數(shù)據(jù)或運(yùn)行報(bào)告所需的時(shí)間。

以下銷(xiāo)售儀表板是否符合您需要跟蹤的數(shù)據(jù)？

>每個(gè)階段的線索有多長(zhǎng)時(shí)間了？

>每個(gè)代表的平均銷(xiāo)售周期是多少？

最高銷(xiāo)售代表：每個(gè)人都知道誰(shuí)是最高銷(xiāo)售代表。問(wèn)題就變成了，杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司如何容易根據(jù)銷(xiāo)售周期中交易的行為來(lái)量化其產(chǎn)量？

>頂級(jí)銷(xiāo)售代表實(shí)際上是行為隊(duì)列嗎？

>您是否有細(xì)節(jié)將他們的成功轉(zhuǎn)化為教學(xué)機(jī)會(huì)？

問(wèn)責(zé)制：每個(gè)銷(xiāo)售代表每天早上都收到一份期望報(bào)告嗎？

>每個(gè)銷(xiāo)售代表都能知道他們可以立即做什么以取得更大的成功嗎？

>他們的成功或失敗是一個(gè)驚喜嗎？他們看到了嗎？

高管銷(xiāo)售報(bào)告：您能否獲取所有銷(xiāo)售數(shù)據(jù)并將其匯總成一天，某個(gè)月或每個(gè)季度的位置的真實(shí)快照？您是否可以輕松地向高管提供他們所依賴的KPI，而這種格式不會(huì)讓你們中的任何一個(gè)頭痛？銷(xiāo)售儀表板降低了CRM系統(tǒng)隨附的許多管理復(fù)雜性。但是它們也可以給您的管理團(tuán)隊(duì)留下深刻的印象。不論您的銷(xiāo)售數(shù)字高低，簡(jiǎn)單易懂，易于共享的直觀報(bào)表都是您的不二之選。

在過(guò)去的幾年中，我一直在尋找一種指標(biāo)，該指標(biāo)可以表明組織的敏捷性。在研究了用于產(chǎn)品和管理報(bào)告的更常見(jiàn)的度量標(biāo)準(zhǔn)之后，我真的找不到能指示敏捷程度的度量標(biāo)準(zhǔn)。例如，在上市時(shí)間指標(biāo)中，杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司錯(cuò)過(guò)了產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)際使用情況的反饋。因此，在過(guò)去的幾個(gè)月中，我一直在努力創(chuàng)建此缺失指標(biāo)。新指標(biāo)是“學(xué)習(xí)時(shí)間”或T2L簡(jiǎn)而言之。這是從開(kāi)始工作到我們從用戶反饋中學(xué)到的總時(shí)間。因此，這包括將其發(fā)布到市場(chǎng)，收集反饋并對(duì)其進(jìn)行研究以學(xué)習(xí)。T2L很好地表明了組織的敏捷性，因?yàn)樗耆c市場(chǎng)互動(dòng)時(shí)間有關(guān)。它提供了公司對(duì)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的反應(yīng)速度以及對(duì)實(shí)際客戶反饋的反應(yīng)程度的清晰信息。組織越敏捷，就可以更快地從新技術(shù)，新思想和客戶反饋中受益。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始進(jìn)行完善，制定出第一個(gè)細(xì)節(jié)，并首次實(shí)施新功能。它于五月部署到客戶。使用數(shù)據(jù)和客戶反饋的收集需要3個(gè)月的時(shí)間。在9月底，杭州畫(huà)冊(cè)設(shè)計(jì)公司將總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將新的想法添加到待辦事項(xiàng)中，重新評(píng)估優(yōu)先級(jí)，并刪除一些現(xiàn)有的產(chǎn)品待辦事項(xiàng)。T2L的總時(shí)間為9個(gè)月：從一月初到九月底。這并不意味著在獲得客戶反饋之前，團(tuán)隊(duì)不會(huì)做其他任何事情，但是如果沒(méi)有反饋或?qū)W習(xí)，團(tuán)隊(duì)可能無(wú)法進(jìn)行正確的，最高價(jià)值的工作。在此示例中，該組織花了9個(gè)月的時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)。