演講人：郭陽(yáng)道，華點(diǎn)通顧問咨詢公司首席運(yùn)營(yíng)官

　　要點(diǎn)：以直接消費(fèi)者為中心，從營(yíng)“銷”到營(yíng)“消”，建立清晰持續(xù)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　營(yíng)銷都會(huì)講4P，后來發(fā)展到4C，從關(guān)注營(yíng)銷組合到關(guān)注消費(fèi)者。原來它是從一個(gè)生產(chǎn)者角度看，我有什么產(chǎn)品，我怎么樣去把它有效的賣出去。4C關(guān)注的核心做了一個(gè)轉(zhuǎn)移。

　　我舉的例子是可口可樂。可口可樂有三個(gè)策略。第一，就是要買得到，第二就是要買得起，第三個(gè)是樂得買。我們把這個(gè)叫做三買策略。

　　對(duì)可口可樂來說，買得到就要做到伸手可及的深銷網(wǎng)絡(luò)。它有一個(gè)終極的目標(biāo)，如果有一天我們能夠分銷到像自來水公司一樣，打開水龍頭流出來的就是紅色的可口可樂，那么分銷任務(wù)就是完成了。

　　買得起，不是價(jià)格能不能買得起，是你多久喝一次，它是要跟飲用的頻率結(jié)合在一起。

　　最后一個(gè)要讓樂得買，最關(guān)鍵的就是質(zhì)量和品牌。可口可樂總公司直接委托第三方（大部分都是律師事務(wù)所），就像一個(gè)消費(fèi)者一樣，在市場(chǎng)上買飲料，帶發(fā)票寄回可口可樂質(zhì)檢中心。很多企業(yè)說我的產(chǎn)品離開工廠的時(shí)候保證符合什么，可口可樂卻是以消費(fèi)者在喝的時(shí)候?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)，如果不達(dá)標(biāo)，他馬上通知這個(gè)廠停下來，找原因，整改。

　　有了戰(zhàn)略就要去衡量，所以可口可樂有一個(gè)很清楚的指標(biāo)來衡量，就是人均飲用量。

　　可口可樂全球的份額只有9個(gè)百分點(diǎn)，它的份額不是杭州創(chuàng)意海報(bào)設(shè)計(jì)我們一般說的市場(chǎng)份額，它的份額是在消費(fèi)者的胃里面，它的液體占了多少。在美國(guó)人的肚子里面液體可口可樂占了16個(gè)百分點(diǎn)，在墨西哥人的胃里面可口可樂占了17個(gè)百分點(diǎn)。在中國(guó)的胃里面只占到3個(gè)百分點(diǎn)，還有很大的空間。

　　怎樣做到？在市場(chǎng)上必須要走全球化，品牌設(shè)計(jì)是全球一個(gè)形象，但把這個(gè)形象去落實(shí)在每一個(gè)地區(qū)都有它的特色和文化，必須在本土進(jìn)行。

　　為什么戰(zhàn)略必須是持續(xù)的，因?yàn)槟惴e累的是一個(gè)品牌。一個(gè)名牌的形成不是一朝一夕的，先是要把產(chǎn)品商品化，要做到一致的標(biāo)準(zhǔn)。再把已經(jīng)商品化的產(chǎn)品怎么樣人格化，賦予它生命。

　　品牌也得有異化的部分，還得加另外一個(gè)C，就是客制化，你要很清楚誰(shuí)是你的對(duì)象，你能夠?yàn)樗鍪裁矗撬约河X得這是我要的部分。

　　互聯(lián)網(wǎng)新的平臺(tái)出來以后，我們看到新的“直消”出現(xiàn)，因?yàn)橥ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)會(huì)出現(xiàn)很多新的網(wǎng)絡(luò)直接消費(fèi)，怎么在經(jīng)營(yíng)的模式上企業(yè)跟客戶整合在一起，這個(gè)是從營(yíng)銷到直“消”里面最關(guān)鍵的部分。