如何制定好今年的公司經營目標？如何把公司總目標分解成每位員工的績效目標？如何能讓員工主動承擔工作任務？這些是許多企業家在制定公司發展的戰略目標時都會遇到的問題。在這個競爭日益激烈的時代，戰略管理的有效性愈發重要。

　　為此，以“卓越管理實踐，成就企業精英”為己任的《世界經理人》在2014年3月中旬邀請眾多的企業家參與“世界經理人智匯沙龍活動”，與管理專家共同探討“從戰略制定到績效目標分解” 的話題。就這一問題，吳玉光先生以一個真實案例作為分析標本，介紹了他是如何為這家陷入發展“迷茫期”的企業進行戰略和績效設計、分解的。

　　案例簡介：

　　A公司是一家外向型為主的、研產銷一體化的光電企業，產品以LED顯示屏和LED照明為主，銷售能力在業內比較領先。

　　公司銷售業績飛速增長，連續5年年均增長超過50%。公司從10萬元資金起家，發展到如今人員規模達到300多人，其中總監以上高管5人，銷售人員60人，采購人員5人，研發人員5人，行政、財務后勤人員20人，生產人員200多人。去年年銷售額突破1億元，凈利潤達到15%左右。

　　公司歷來非常重視銷售業務，銷售人員的薪酬激勵制度上一直沿用“低底薪 高提成”模式，銷售人員因能力不同而收入差距較大。

　　現在，公司高層開會討論新的一年公司整體戰略目標，老板提出2014年至少要做2.5億，理想的目標是3億，而且要把國內市場份額提升達到5000萬元。

　　此時，銷售總監站起來說，這是不可能完成的任務，因為：

　　1.市場競爭同質化，大家都在打價格戰；

　　2.目前國際市場波動較大；

　　3.部分銷售人員單少收入低，單兵作戰效率低，能干人忙死，沒單的人太清閑；

　　4.產品研發能力不強，客戶提出的新要求很多無法滿足。

　　5.產品質量不穩定，有時交貨不及時。

　　接著，生產廠長也站起來說，我也認為這個目標很難完成，因為：

　　1.廠里技術工人流動性大，導致生產質量不穩定；

　　2.大單一來，工人經常要加班，大家有很多抱怨；

　　3.采購部門經常延遲供貨，物料不及時，原材料的質量有問題。

　　采購總監一看球踢給自己了，趕緊辯白說，“我們也沒有辦法呀。采購的資金經常不能及時到位，我們現有的供應商規模較小，每次大單一來，要貨很急，只能幾個供應商同時供貨，偶爾出現原料質量問題也是難免的。還是應該多研發一些利潤空間大的新產品?！?/p>

　　研發總監馬上接著說：“公司歷年來在技術研發上的投入都嚴重不足，就這么4-5條槍，應付現有的客戶都得經常加班加點，忙得焦頭爛額，哪里還有時間和精力來開發新產品。再說，我們研發人員的待遇不高，開發能力強的技術人才留不住呀?！?/p>

　　聽了大家的話，人力資源總監也不停地倒苦水：“我們公司其實人員并不少，但是缺少一套有效的技?？己斯芾眢w系，大家干好干壞無法衡量。雖然我們的人力資源部一直催著你們幾位大佬給出部門考核目標，你們卻總是推說忙而不交，害得我成了老板的出氣筒。唉！”

　　現在，請每個小組開始按角色討論，并在大白紙上列出你們組的解決方案：

　　1.A公司2014的戰略目標應該如何制定？

　　2.為了實現這一目標，公司老板、銷售部、研發部、采購部、生產部、人力資源部分別應該怎么做？

　　吳玉光：這是一個真實的案例，只是稍加做了修改。這個企業的增長速度是非常高的，當時只有10萬塊錢，三個人都做銷售，另外一個人做的職位也不是很高，大概是銷售經理，但是你看這個基本上是節節攀升，幾年時間到八千萬，到一億的時候是2008年。但是到了2008年之后狀況很糟糕了，賺錢是賺錢，但是老板心力交瘁，要不然去火葬場，要不然去醫院，到了這種程度。實際上這個企業很早就有這個意識，知道有問題，要找人來幫我，所以他自己是不識廬山真面目。這個企業沒有什么戰略，完全是訂單導向，被動比較多的依賴工具，像環球資源是很重要的工具，環球資源幫助很多中小企業發展起來，這是我了解的，另外一個是阿里巴巴，再就是參加展會，然后訂單來了就做，很便宜的價格。我想大家都有體會，中國企業必須到了要改變的狀態。只要是客戶，開門來了都是客，大訂單、小訂單都是同等的待遇，目標客戶不清楚。營銷的策略，原來那個總監是賣家具的，唯一的好處是他是香港人，英語特別好，對產品一竅不通，但是就做起來了。大家知道英語對外貿很重要，但是做銷售管理的時候很糟糕。大家知道里面有一條是“單兵作戰效率很差”，就是這個情況。他們談不上績效管理，有一些從老家招的人，來了很多中專出身的同學，有的是做業務員的，他們這環節很薄弱，研發環節也薄弱。售后服務體系基本上不做，基本上賣過一個產品就倒下一片客戶。大家可以想象。而且組織結構也不合理，因為到了一個億的時候老板也駕馭不了，分了好幾個事業部，關鍵的職能人本來就缺，然后分了很多結構去做。

　　這是他們實際的財務狀況（見PPT），那一年虧損了24萬，賬上錢很多，應收帳款控制一直比較好，因為老板是比較謹慎的風格。財務帳款不是很好，老板說就這點錢付完怎么辦，小企業也不敢貸款，完全靠自有資金在做。

　　所以這時候我們幫他做了一些舉措：

　　第一步，明確戰略。他當時的戰略不清楚、搖擺，不知道國內市場還是國外市場為主，不知道是不是要加大照明市場的投入。我們通過研討和溝通，告訴他要明確主營業務。中小企業很重要的戰略是聚焦，多元化目前的能力是駕馭不了的，要聚焦，創新在海外的銷售模式，把當地的資源和服務結合起來。提升海外團隊的作戰能力，加大產品規劃的研發，提供更有競爭力的產品和解決方案。然后堅持利潤導向，不能簡單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻多咱們的提成就高。還有是基礎要夯實。剛才聽到一個組討論，到底是銷售為主還是研發為主，你想一個企業能做到哪個為主、哪個為輔嗎？很難的，所以在某一個時間點恐怕都得兼顧到。這是第一步，大家要統一思想。

　　第二步，調結構。這是他原來的結構（見PPT），搞了幾個杭州樣本設計中心、兩大事業部，管理起來非常復雜，總監有五六個人。后來進一步的精減，回歸到最簡單的結構，強調職能的指揮效率。

　　第三步，調薪酬。原來干多干少一個樣，現在不一樣，每一個部門的經理都做了這樣的說明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。

　　第四步，定目標。這個目標既有公司的目標，也有部門的指標，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機動的，因為當時情況不太清楚，留了一些主觀性的評價。部門的指標更多要結合部門的工作來做。

　　第五步，變策略。很多人想干好，但是不知道怎么干。大家仔細想一想，在我們這個企業存在不存在？很多時候他想干不知道怎么干，所以不要懷疑員工偷懶。你不要老談價格，你跟客戶談價格，總有人比你價格低。還有，不要老是談元器件，要談一談性能指標。還要向終端客戶轉變，他的產品是大客戶銷售為主的。還有是從談產品談方案轉變，剛才很多組提到這個問題，很好，它原來的差距很大，能干的人拿很多，不能干的人拿的很少。

　　第六步，做計劃。把這些舉措轉化為行動，就像這張表一樣（見PPT），每一個行動都是可以衡量的、有標志性的，這樣才可以操作。

　　第七步，強體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現場的管理，打通五條線。第一，產品線；第二，品質線；第三，產銷線；第四，服務線；第五管理線。這五條線作為整個內部管理的方法，原來是職能式的橫向的。

　　第八步，也是最后一步，評先進。最后要有公正的評價。

　　實踐的結果，這個企業到2010年突破10億，利潤接近5800萬元，2012年6月成功過會，并即將進入資本市場。

　　我把它總結了一下，叫“九陽真經”（見PPT）。大家想一下這里面有哪些問題，從戰略額出發點，以績效為根本目的，有良好的企業文化做催化，中間需要組織、領軍人物和管控體系。

　　所謂“九陽真經”是：明戰略、調結構、搭班子、定計劃、做預算、確權責、控風險、評先進、分獎金。這些環節都必須要有。戰略要明確，結構要調整，班子要搭建好，確權責也是很重要的，你不要只給責任不給權利。

　　在這個基礎之上形成戰略管理的體系，到一定的規模大家可以去做，還有另外六步：戰略管理、全面預算、管理報告、內部審計、績效評價和經理人評價體系。這是九陽真經帶著六脈神劍。像管理報告方面，我們前面講了風險管控，這些都是老板每天要盤點的東西，我們這種規模的企業是輸不起的，任何一個環節出問題都很致命。內部審計是內部有人看到我們做的好不好，華為有一個做內部審定的，內部有一個自我改善改良的機制，不是說哪年都不變，得有人監督。還有是績效評價，最后大家希望合理的機制，最后落到經理人評價，該獎勵的獎勵，該罰的罰，該開除的開除。

　　謝謝大家的聆聽。